Caroline Noublanche

« Il y a toujours des vents favorables pour qui sait oĂą il va » SĂ©nèque

Il y a indéniablement moins de femmes que d’hommes chefs d’entreprise en France.

La France est très en retard pour la part des femmes dans son Ă©conomie : 56ème rang mondial,, alors qu’elle est première pour leur niveau d’éducation et de santĂ©. Cette situation est encore accentuĂ©e dans la crĂ©ation d’entreprise, les femmes reprĂ©sentant seulement trois nouveaux dirigeants sur dix (1). S’il est devenu assez courant de voir, en couverture des magazines, des portraits de femmes dirigeantes parvenues Ă  se hisser avec brio jusqu’au sommet de grands groupes, cela laisse dans l’ombre une tout autre rĂ©alitĂ© Ă©conomique : seules 28% de TPE-PME françaises sont dirigĂ©es par des femmes (2) (48% aux Etats-Unis). Ces chiffres cachent une autre disparitĂ© : une majoritĂ© de ces entreprises est constituĂ©e d’entreprises unipersonnelles ou de TPE et se concentre dans des secteurs d’activitĂ© dits « fĂ©minins » (aide Ă  la personne, tourisme, communication…) (3).

Pourquoi les Françaises crĂ©ent-elles moins d’entreprises que leurs compatriotes ?

Si un tiers des Français indiquent vouloir se mettre Ă  leur compte, les raisons, pour les femmes, de ne pas se lancer sont doubles : d’une part, elles rencontrent des difficultĂ©s « externes » liĂ©es Ă  la place accordĂ©e aux femmes dans notre sociĂ©tĂ© et dans le monde du travail. D’autre part, elles Ă©rigent elles-mĂŞmes des barrières « internes », en s’autolimitant et ne se jugeant pas prĂŞtes.

Sous couvert d’égalitĂ©, la sociĂ©tĂ© française reste machiste. Je fais partie d’une gĂ©nĂ©ration nĂ©e avec l’école mixte, la pilule et l’illusion, bien commode, inculquĂ©e par la sociĂ©tĂ©, de l’égalitĂ© entre les genres. Cela dit, dès l’école, il faut veiller Ă  ne pas se laisser enfermer dans des stĂ©rĂ©otypes : les filles sont littĂ©raires, les garçons scientifiques.

Une fois dans le monde du travail, et notablement dans les secteurs d’activitĂ© Ă  forte dominante masculine (comme le secteur des nouvelles technologies), les inĂ©galitĂ©s s’accentuent, sans que les jeunes femmes y aient Ă©tĂ© prĂ©parĂ©es. Ainsi, quand j’ai commencĂ© ma carrière au sein d’un grand opĂ©rateur, il m’a fallu très peu de temps pour remarquer que les femmes reprĂ©sentaient 50% de la « base », mais qu’à l’échelon supĂ©rieur de l’échelle du pouvoir, la proportion se rĂ©duisait pour devenir progressivement inexistante au sommet de la hiĂ©rarchie. Dans ce secteur, les hommes peuvent Ă©galement se montrer très mĂ©prisants : comportements machistes et attitudes discriminantes sont encore trop rĂ©pands. Les femmes n’évoluent donc pas dans un climat propice Ă  leur donner confiance en leur propre capacitĂ© Ă  entreprendre.

Par ailleurs, les femmes sont victimes de barrières mentales dont elles ne sont pas toujours conscientes : crainte de l’échec ou recherche de perfection du projet, peur de pĂ©naliser leur vie de famille et en particulier, de ne plus assurer convenablement leur rĂ´le de mère.

La mixité, véritable atout pour la compétitivité des entreprises.

Mac Kinsey a publiĂ© en 2008 une très intĂ©ressante Ă©tude intitulĂ©e « Women Matter 2 ». Celle-ci confirme les disparitĂ©s hommes/femmes dans les entreprises europĂ©ennes, notamment en ce qui concerne la participation aux instances dirigeantes. L’étude insiste ainsi sur l’importance de soutenir le dĂ©veloppement des femmes sur la scène Ă©conomique en dĂ©montrant une corrĂ©lation entre la proportion de femmes dans les comitĂ©s de direction et la performance des entreprises. Certains comportements de leadership, plus frĂ©quemment observĂ©s chez les femmes que chez les hommes, ont un impact positif sur la performance organisationnelle des entreprises.

Si les femmes sont encore minoritaires Ă  la tĂŞte des entreprises, et en particulier des PME, elles disposent d’atouts dont elles n’ont souvent pas conscience et ont des taux de rĂ©ussite souvent supĂ©rieurs aux hommes. Ainsi, le prix Nobel de la paix, Mohamed Yunus, insiste rĂ©gulièrement sur le rĂ´le des femmes dans le succès du micro-crĂ©dit et dans un capitalisme inspirĂ© du « social business ».

La crise, formidable opportunitĂ© pour les femmes ?

En chinois, « WEI XAN » signifie danger opportunitĂ©, ce qui signifie aussi chance Ă  saisir. La crise amènerait-elle sa dose d’opportunitĂ© pour changer de modèle ? Et mettre en avant un management plus fĂ©minin ? En temps de crise, le style de management doit nĂ©cessairement Ă©voluer. Car si la crise est par habitude assimilĂ©e Ă  la tempĂŞte, elle peut souvent ĂŞtre aussi une pĂ©riode favorable Ă  la rĂ©flexion et Ă  la remise en cause. Ainsi, les turbulences actuelles peuvent ĂŞtre l’occasion de faire Ă©voluer l’entreprise vers des valeurs reconnues comme Ă©tant plus « fĂ©minines », de redĂ©finir l’articulation entre un mode de management directif et une approche plus participative de la gestion d’équipes.

Une participation accrue des femmes aux postes de management et de décision peut se révéler précieuse pour développer les pratiques de leadership efficaces dans les organisations et saisir les opportunités de développement.

Que faire pour amener les femmes Ă  crĂ©er plus d’entreprises ?

Tout d’abord, donner confiance et aider les femmes Ă  maĂ®triser les codes de l’entreprise. Les amener Ă  prendre conscience des autolimitations (reproduction de schĂ©ma « traditionnels ») qu’elles s’imposent, les sensibiliser Ă  la nĂ©cessitĂ© de crĂ©er des rĂ©seaux, ceci pour accroĂ®tre la visibilitĂ© de leaders fĂ©minins au sein du tissu Ă©conomique. Songeons Ă  la mĂ©diatisation de jeunes entrepreneuses brillantes et mères de famille Ă©panouies comme Oriane Garcia (Lycos), Yseulis Costes (MilleMercis) ou Pauline d’Orgeval (1001 Listes).

Ensuite, donner les moyens de leurs ambitions aux femmes. Il faut ainsi envisager une meilleure rĂ©partition homme-femme pour ce qui concerne les tâches domestiques. Cela passe par l’éducation. Il faut poursuivre les politiques d’aide aux mamans « actives » (dĂ©ductions Borloo rĂ©gulièrement menacĂ©es) et dĂ©velopper des modes de garde adaptĂ©s Ă  leurs horaires. Ceci Ă©galement dans un souci de dĂ©culpabilisation. Non, crĂ©er, diriger une entreprise ne doit pas signifier sacrifier sa vie personnelle !

Enfin, il faut faire Ă©voluer les modes opĂ©ratoires dans l’entreprise, par exemple en finir avec le « anytime, anywhere » pour instaurer plus de flexibilitĂ©, permettant de mieux concilier vie privĂ©e et vie professionnelle.

Par Caroline Noublanche, Présidente de Prylos. www.prylos.com